経験のない部門への指示は出しにくいと尻込みしていませんか？
「自分の出身部門以外の知識がなくて困っています」。
店長になったばかりの人からよく聞く言葉です。
また店長が自分の出身部門のヘルプにばかり入り、店舗全体のコントロールやマネジメントをおろそかにしてしまって、スタッフ全員困っているというような話もよく耳にします。
店長とは、「人を使って業績を上げること」を求められている存在です。
・店舗全体に目配りを行う
・部門間の連携をスムーズにする
・スタッフ全員の働く環境をカイゼンする
・少しでも動きやすい流れを作り出す
・販売スタッフは販売に集中できるようにする
・製造や仕入のスタッフに店頭で売れる商品を売れるタイミングで準備できるようにする
店長に限らず誰でも自分の経験のない部門や、世界への指示は出しにくい。部門の担当者は、それぞれ経験とプライドを持つプロだから、考えようによってはプロに対して指示を与えないといけないという勇気と配慮が必要になります。
店舗全体のあるべき姿を考えて、全体を活かすという発想で物事を考え、店舗の段取りを良くするという目的さえぶれなければ、その部門の経験がなくとも、間違った指示を出すことは少なくなるはずです。
いつまでも自分が抜けた後の出身部門の人手が手薄だというような発想で仕事を進めていたら、店舗全体に活力が出てくるはずがない。だから少しでも早く自分が統括する部門全体に目配りを行い、スタッフが働きやすい環境づくりに取り組むことが重要です。
小さな店舗の場合、基本的に何から何まで自分でやらなければならない。言い換えれば、店長が動けばなんとかなるということ。
ところが店舗の規模が大きくなったり、新規事業で小売業が新たに飲食店を始めたり、ネット販売を始めたりするようなケースの場合、店長が自分で動いて解決できる領域を超えた部分でいろいろな課題が発生します。
また大型店や売上規模が大きな店では、品種やライフステージ別またはライフスタイル別などの部門別にマネジメントを実施しないと、全体売上の引き上げも不振対策も効果的に実行できなくなります。
必要なのは、店長を育成するシステムづくり
長期的な視点での人材育成という観点から考えれば、ずっとある部門一筋だったベテランに店舗全体をマネジメントさせるのは無理があるかもしれない。
だから、入社時から満遍なく主要部門の経験を積ませ、視野の広い、視点の高いマネジメントカを持つ人材の育成に取り組ませておくことがよい。
しかしこのようなシステムが整備されているのは、一部の大手企業だけというのが流通業、サービス業の実態です。
通常の会社では社歴や年齢、年功序列を中心に人員配置と昇進昇格を実行していくのが慣例です。
突然店長に昇格しても、気後れせずにできるだけ積極的に出身部門以外のスタッフに声をかけ、何か問題が発生していないか、疑問や相談事、気持ちよい職場環境を作っていくための意見や提案はないのかなどを問い続けたほうがいい。
日常の積極的な声かけなどが苦手な店長の場合は、バランスよく各部門の責任者やスタッフとコミュニケーションがとれるような仕組みづくりをするのがよい。
例えば、部門別の会議に満遍なく店長が参加するというような取り組みなど。もちろん部門別開催の年末商戦の決起大会などにも差別なく均等に参加したいもの。
店長は部門の垣根を越え、自分が預かる全てのスタッフに均等に気配りと愛情を注ぐ努力を続けることが必要です。
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